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アラカン"BOKU"のITな日常

あれこれ興味をもって考えたことを書いてます

日本の目標管理制度の運用はきっと間違ってる!と感じている理由

目標管理制度で人事評価している日本の会社はたくさんあります。

 

個人的に知っている会社(勤めてた会社も含めて)もだいたいそうです。

 

そんなに広まっているのだから、良いやり方なんでしょうが、実感としては、なんか間違ってないか?と疑問に思うことが多いです。

 

なにより、評価をする側になっても、される側になっても全く納得感が得られず、半年の一度の儀式か事務手続きのような作業をしている気分になってしまうのは、どうにかならないですかね。

 

実感として、この評価方法でモチベーションがあがる人って、本当にいるとは、とても思えないのですが・・どうでしょうか?

 

 一般的な目標管理の手順はこんな感じです。

  1. 評価期間の初めに目標を設定する。
  2. 目標設定は自己設定し、一次・二次評価者が承認する。
  3. 評価期間終了後に目標の達成度を評価する。
  4. 評価は自己評価・一次・二次・最終評価の段階を踏む。
  5. 最終評価決定後、フィードバック面接を行う。

 

一見、良さげです。

 

でも、「設定した目標と業務内容が一致しなくなる」んですね。その時点でぶち壊しです。

 

そもそも、四半期・半期・1年という長い評価期間中に、目標設定時の仕事や状況が変化しないわけがありません。

 

加えて、評価に共通する「評価者によって評価基準が一定しない」などの評価に共通する問題点は、目標管理でもそのままです。

 

だから結果的に、目標設定や評価自体が「形式的で納得感い乏しいもの」になってしまうのは、当たり前だなと思います。

 

目標管理は

  • 実際の仕事(業務)と目標が同じ方向を向いている。
  • その仕事(業務)が終わった時にリアルタイムで評価される。

でなければ、意味がないはずです。

 

 目標には大きく分けて、

  • 業務の結果(成果)に関わるもの
  • 自己研鑽のためのもの

があります。

 

前者は「評価者が設定すべき目標」であり、後者は「被評価者が自分で設定すべき目標」だという違いはありますが、両方とも仕事内容や状況が変われば、都度目標を変更したり、新たに設定しなおしたりすべきものだというのは変わりません。

 

当然、状況が変わる前の目標は、新たな目標をたてる時点で評価し、締めておくのが本来だと思うんですね。

 

ただ、人事部や評価者・被評価者が、評価のためにばかり時間をさけないという運用上の理由から、現実的にはできていないんですね。

 

おそらく、「誰もこれで良いとは思っていないが、評価にかかる手間やコストを考慮して、仕方なく、今のようになっている」のです。

 

目標管理の改善には、次の2つを同時に実現しないといけません。

  • 実際の業務とリンクして目標を都度見直し、評価を締める
  • 評価業務の作業負荷を人事部・評価者・被評価者すべてで減らす

 

これは人間ベースの運用をする限り、実現することは不可能です。

 

でも、「仕方ないから出来る範囲でやって、おかしな点には目をつぶる」 のが良いわけないです。

 

どんな素晴らしい考え方にもとづく制度でも、それがきちんと運用されてない限り、なんの意味もありませんから・・。

 

できる範囲でやるのでは効果がないのであれば、やめて別の方法を探せばいいだけの話です。

 

または、できるようにコンピュータ等を使って、システム化するべきですね。

 

もう、今時中途半端はいらないです。

 

やるかやらないか、二つに一つだと思うんです。