アラカン"BOKU"のITな日常

あれこれ興味をもって考えたことを書いてます

人材育成に関することと報酬に関することを、混同してはいけない!

現状の人事評価で、納得いかないと思うことが、まだあります。

 

人材育成のためにやっているのか、昇給や賞与の割り振りをきめるためにやっているのかがはっきりしない運用があることです。

 

たとえば、目標管理です。これは、「人材育成」に重点をおいて設計されているはずのものです。

 

個人が目標をたてて、上司が適切な目標かを助言し、本人ができたかどうかを評価したものを、一次・二次と上位の評価者が評価し、フィードバックの面談を行う手順ですから。

 

でも、目標の達成度が「業績評価点」に組み入れられ、それで昇給額や賞与額に差をつけようとする運用が散見されます。

 

こういう運用をすると、目標の中に売上高や利益額など「差をつけるための項目」が紛れ込んできて、人材育成の意味合いの、自分のスキルアップとかの目標と混在することになります。

 

ここがどうも納得いかないわけです。

 

会社や組織の売上や利益と、自分のスキルアップ目標を同列に扱っていいわけがありません。

 

そもそも、自分でたてる目標の達成度を昇給とか賞与等の給与に影響させること自体がナンセンスです。

 

だって、評価点が変わって、昇給とかに影響するのがわかっていれば、「リスクなく達成できる目標を書けばいい」と誰でも気が付きますからね。

 

自分のできることだけをやっていて、成長できるわけありません。これは考えるまでもなくわかることです。だから、リスクなく達成できる目標に何の意味もありません。

 

なのに、目標管理という人事評価の運用が、リスクのない目標をたてることを暗にすすめるような方向をむいているとすれば、「時間だけかけて、人材育成の効果も期待できない大いなる無駄」以外の何ものでもありません。

 

上司がきちんとチェックして適切なレベルの目標にすれば大丈夫ということを言う方もいますが、上司はすべて完璧であるみたいな、理想論に頼る事自体がありえないです。

  

目標管理をやるなら、人材育成目的だけに絞るべきです。

 

最近読んだ、ラズロ・ボック氏の「ワーク・ルールズ」にも、明確に書いてあるので、引用します。

報酬についての話し合いと人材育成についての話し合いを避ける。この2つを結びつけると学習が台無しになってしまう。企業の規模にかかわらず、これは事実である。

 

手間がかかるとか、関係ないです。

 

手間を優先して、学習を台無しにするような運用をしていると、会社がなくなっちゃうよ・・と、本気で思います。